Een meningsverschil over werkdruk, planning of verantwoordelijkheid kan op het werk ongemerkt veranderen in een persoonlijke strijd. De escalatieladder van Glasl maakt zichtbaar hoe zo’n conflict stap voor stap verhardt, welke signalen daarbij horen en wanneer een gesprek, leidinggevende of mediator nodig is.
Zo herken je tijdig waar een werkconflict naartoe gaat
- 9 escalatietreden laten zien hoe een meningsverschil kan veranderen in een destructieve strijd.
- De treden zijn verdeeld over 3 fasen: win-win, win-lose en lose-lose.
- In de eerste fase werkt een direct gesprek vaak nog goed.
- Vanaf de tweede fase zijn bemiddeling en duidelijke procesbegeleiding verstandiger.
- Het model is een hulpmiddel voor analyse, geen diagnose of exacte meetlat.
Wat de negen treden op het werk zichtbaar maken
Friedrich Glasl beschrijft conflicten als een neerwaartse beweging. Hoe verder partijen afdalen, hoe minder ruimte er is voor nuance, vertrouwen en gezamenlijke oplossingen. Dat betekent niet dat elk conflict automatisch alle negen treden doorloopt, maar de gedragsverandering is vaak goed herkenbaar.
| Fase | Treden | Wat er gebeurt | Typische uitkomst |
|---|---|---|---|
| Win-win | 1-3 | Discussies verharden, communicatie stokt en partijen kiezen steeds vaker voor acties in plaats van overleg. | Een gezamenlijke oplossing is nog mogelijk. |
| Win-lose | 4-6 | Partijen vormen beelden over elkaar, ervaren gezichtsverlies en zoeken steun of gebruiken dreigementen. | Een derde partij wordt meestal nodig. |
| Lose-lose | 7-9 | De ander wordt vooral gezien als vijand. Schade toebrengen lijkt belangrijker dan zelf winnen. | Herstel is moeilijk en schadebeperking komt voorop. |
De eerste drie treden gaan nog vooral over de inhoud. Collega’s verschillen bijvoorbeeld over de prioriteit van een project, maar blijven in principe bereid om samen te werken. Bij de volgende treden verschuift de aandacht naar wie gelijk krijgt en wie gezichtsverlies lijdt. In de laatste fase is de oorspronkelijke aanleiding soms nauwelijks nog relevant.
Hoe de negen treden zich tonen in een team
Op papier lijken de stappen overzichtelijk. In de praktijk lopen ze door elkaar en kunnen kleine incidenten elkaar versterken. Ik let daarom minder op één boze e-mail en meer op het terugkerende patroon in gedrag, taal en samenwerking.
| Trede | Kenmerk | Voorbeeld op het werk |
|---|---|---|
| 1 | Verharding | Een gesprek over deadlines wordt scherper en standpunten worden herhaald. |
| 2 | Debat en gelijk willen krijgen | Overleggen worden een wedstrijd waarin collega’s vooral punten proberen te scoren. |
| 3 | Geen woorden maar daden | Informatie wordt niet meer gedeeld of besluiten worden buiten de ander om genomen. |
| 4 | Beeldvorming en coalities | Collega’s praten over elkaar en zoeken medestanders binnen het team. |
| 5 | Gezichtsverlies | Een correctie in een vergadering wordt ervaren als persoonlijke vernedering. |
| 6 | Dreigstrategieën | Er wordt gedreigd met een klacht, vertrek, ziekmelding of escalatie naar de directie. |
| 7 | Gerichte schade | Een partij probeert de reputatie, positie of samenwerking van de ander bewust te beschadigen. |
| 8 | De tegenpartij uitschakelen | De ander wordt buitengesloten, zwartgemaakt of behandeld alsof hij geen legitieme stem meer heeft. |
| 9 | Samen de afgrond in | Partijen accepteren zelfs grote schade voor de organisatie zolang de ander maar verliest. |
Een praktisch voorbeeld is een conflict tussen een projectleider en een specialist. Het begint met onenigheid over de planning, verandert in verwijten over betrokkenheid en eindigt met het achterhouden van informatie. De les is duidelijk: het probleem zit niet alleen in de oorspronkelijke beslissing, maar ook in de manier waarop partijen op elkaar reageren.
Welke aanpak past bij de fase van het conflict
Hoe eerder je ingrijpt, hoe eenvoudiger de interventie meestal is. Toch werkt een goedbedoeld gesprek niet op iedere trede. Een collega die al publiekelijk is beschadigd, heeft iets anders nodig dan iemand die alleen geïrriteerd is over een deadline.
Fase één vraagt om direct en zakelijk overleg
Bij de eerste drie treden kunnen betrokkenen vaak nog zelf tot een oplossing komen. Plan een rustig gesprek, beschrijf concreet wat er gebeurde en bespreek welk effect dat had. Formuleer daarna een gezamenlijke afspraak over gedrag, verantwoordelijkheden en opvolging.
Ik zou hier niet beginnen met zware procedures of brede teamvergaderingen. Een kort gesprek met één duidelijke vraag werkt vaak beter: welk probleem moeten we samen oplossen? Blijf bij waarneembare feiten en vermijd etiketten zoals “ongemotiveerd” of “onbetrouwbaar”.
Fase twee vraagt om een neutrale derde
Vanaf trede vier neemt de kans toe dat partijen dezelfde gebeurtenis totaal anders uitleggen. Een leidinggevende, HR-professional of mediator kan structuur aanbrengen, spreektijd verdelen en voorkomen dat het gesprek opnieuw een wedstrijd wordt. Mediation is vooral zinvol als beide partijen nog bereid zijn om invloed te hebben op de uitkomst.
De begeleider moet niet alleen vragen wat er is gebeurd, maar ook welke belangen onder de standpunten liggen. “Ik wil dat zij zich verontschuldigt” kan bijvoorbeeld betekenen dat iemand erkenning, veiligheid of herstel van professionele waardigheid nodig heeft.
Lees ook: HR-gesprek voorbereiden - Zo houd je de regie!
Fase drie draait eerst om veiligheid en schadebeperking
Op de laatste drie treden is een gezamenlijke dialoog soms niet meer verantwoord of haalbaar. Dan zijn duidelijke grenzen, formele besluitvorming en bescherming van betrokkenen belangrijker dan een geforceerd verzoeningsgesprek. Denk aan het scheiden van werkzaamheden, het vastleggen van communicatie en het inschakelen van gespecialiseerde hulp.
Bij bedreiging, intimidatie, discriminatie of ernstige reputatieschade moet een organisatie handelen volgens de eigen procedures en wettelijke verplichtingen. Het model mag nooit worden gebruikt om onveilig gedrag te normaliseren met de redenering dat het “maar een hoge escalatiefase” is.
Wat leidinggevenden vaak verkeerd inschatten
Een veelgemaakte fout is wachten tot het conflict vanzelf verdwijnt. Dat gebeurt zelden wanneer partijen al minder informatie delen of elkaar via anderen aanspreken. Niet ingrijpen is ook een interventie, alleen meestal één die de machtsverhoudingen en frustratie verder laat verharden.
- Te snel beide partijen gelijk behandelen. Een conflict kan tussen twee mensen spelen, terwijl één partij tegelijk leidinggevende macht, informatievoorsprong of steun van de organisatie heeft.
- Alleen naar feiten kijken. De inhoud is belangrijk, maar ervaren onrechtvaardigheid, schaamte en wantrouwen bepalen vaak of een oplossing wordt geaccepteerd.
- Een excuses afdwingen. Een verplicht excuus herstelt geen vertrouwen en kan bij trede vijf juist extra gezichtsverlies veroorzaken.
- De ladder als exacte diagnose gebruiken. Het is een analysekader. Mensen kunnen per onderwerp of relatie op een ander niveau zitten.
- Een team te vroeg samenbrengen. Een groepsgesprek kan de polarisatie vergroten wanneer coalities al zijn gevormd en de veiligheid ontbreekt.
Ook de gedachte dat een conflict altijd netjes van trede één naar trede negen gaat, klopt niet. Een incident kan een sprong veroorzaken, terwijl een conflict na een interventie weer gedeeltelijk afneemt. De-escalatie verloopt bovendien niet altijd even snel als escalatie. Herstel vraagt meestal meer tijd dan de uitbarsting zelf.
Zo gebruik je het model in de dagelijkse werkpraktijk
Je hoeft geen mediator te zijn om de ladder nuttig te gebruiken. In een teamoverleg of één-op-één gesprek kun je eerst vaststellen welk gedrag zichtbaar is, welke belangen botsen en welke vorm van begeleiding nog passend is.
- Beschrijf het gedrag. Noteer wie wat deed of zei, zonder meteen intenties toe te schrijven.
- Bepaal de fase. Gaat het nog over de inhoud, draait het inmiddels om winnen, of is schade toebrengen het belangrijkste doel?
- Controleer de veiligheid. Is er sprake van intimidatie, machtsmisbruik, uitsluiting of dreiging?
- Kies een passende interventie. Denk aan direct overleg, begeleiding, mediation of formele maatregelen.
- Leg concrete afspraken vast. Spreek af wie wat doet, wanneer er wordt geëvalueerd en wat er gebeurt als afspraken worden overtreden.
Een korte evaluatie na één of twee weken voorkomt dat een gesprek een eenmalige opluchting blijft. Vraag bijvoorbeeld of informatie weer wordt gedeeld, of besluiten transparanter zijn en of mensen elkaar rechtstreeks durven aanspreken. Zulke signalen zeggen vaak meer dan de vraag of iedereen beweert dat het conflict “opgelost” is.
In mijn ervaring werkt het model het best als gesprekstaal. Zeg liever “we reageren nu vanuit wantrouwen en zoeken steun bij anderen” dan “jij zit op trede zes”. Die eerste formulering opent ruimte voor verandering, terwijl de tweede snel als oordeel of etiket wordt ervaren.
Wat je uit Glasls ladder moet meenemen naar je werk
De kern is eenvoudig: conflicten worden moeilijker naarmate de relatie de inhoud verdringt. Vroeg ingrijpen betekent niet dat je elk verschil moet gladstrijken, maar wel dat je voorkomt dat irritatie verandert in beeldvorming, coalities en persoonlijke schade.
Gebruik de ladder daarom als een kompas. Kijk naar concreet gedrag, kies een interventie die past bij de ernst en wees eerlijk over de grenzen van een gesprek. Soms is herstel mogelijk, soms is professionele afstand de verstandigste uitkomst. Juist dat realistische onderscheid maakt het model bruikbaar in het werkleven.
